半路子出家的产品经理,如何做项目管理

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发表时间:2019-12-22 00:00作者:朱学敏

如果说做产品经理要抗压强,把坑挖深,填起来才更完美(对结果负责)。那么做项目管理就要心态好,把锅擦亮,背起来才更漂亮(对过程负责)!



作为一个产品经理,需要懂项目管理吗?这估计是很多产品经理比较困惑的问题。


比如项目管理到底怎么管理?如何修订不合理的项目目标?如何处理项目中的突发问题?如何处理用户强烈坚持需要的需求?如何处理来自用户的需求变更?如何调动团队积极性?如何面对项目工期延误?如何按预期的项目计划交付产品?

产品经理作为产品的负责人,必须要懂项目管理。它是产品经理在进阶路上,必须要掌握项目管理、产品运营和数据分析的三门技能之一。


项目管理就是在产品生命周期中,通过运用管理的知识、技能、工具和方法,来解决项目问题和完成项目需求的过程。即从项目的决策开始到项目的交付结束的全过程,进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。


在传统项目管理过程中,我们需要协调时间、成本、质量三个关键元素,并在三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便更好的推进项目。

但在敏捷项目管理过程中,我们需要考虑价值、质量、约束三个限制元素。团队一般采用敏捷开发的形式,实现版本快速迭代,侧重点会放在可发布的产品上。

在人力资源有限的初创公司,或没有专门项目经理的团队,一般都是产品经理兼做项目管理,但管理上一般都是不规范,或不清楚每个阶段是如何做项目管理的。

针对这种情况,我从项目管理的五个过程:启动、计划、实施、执行和收尾,给半路子出家的产品经理,说一下项目管理过程中的工作内容和流程规范。

  • 启动过程

启动过程就是一个新项目核准与开始的过程。启动过程要做的工作是对项目目标、项目干系人和项目立项进行可行性研究与分析。重视项目启动过程,是保证项目成功的首要步骤。


项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。以定位战略目标为核心,以实现商业利润为重点,并提供行之有效的评估方法。简单的说,项目目标就是了解真实的需求,解决核心的问题。

项目目标的标准要遵循SMART原则,即Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、 Attainable(可实现的)、Relevant(相关的)、Time-based(有时限的)。

项目干系人是参与该项目工作的个体和组织,也泛指利益相关者,其行为影响项目的计划与实施。


干系人分析就是系统地收集和分析相关信息,借助权力利益方格模型,去识别出干系人的利益、期望和影响,并把它们与项目的目标联系起来。分析过程主要包括识别关键干系人、分类关键干系人、设计干系人映射图。

项目立项指成立项目,执行实施。申请项目的立项时,一般会输出《项目立项决议》、《项目立项报告》、《项目立项效用情况说明》等文档,其中《项目立项决议》是立项必备文档。

比如我之前负责某跨境电商平台的《项目立项决议》,就包括项目背景、项目目标、项目里程碑和任命负责人。


  • 计划过程

计划过程主要是确定和细化目标,并为实现项目目标和解决项目问题,而规划行动路线。

计划过程包括:建立WBS计划、确认项目流程、确认项目计划、评审计划、批准项目计划等。

在计划过程管理中,我们一般会对项目范围、任务分解、资源分析、成本预算、风险评估等,制定一个科学的项目计划。使团队的工作有序的开展,使项目的资源有效的配置,使时间的节点合理的分配。

  • 实施过程

实施过程主要是选择方案,确定范围,协调团队与其他资源,并对工作进行分解。在具体实施过程中,工作内容侧重于范围管理、时间管理、沟通管理、进度管理。

范围管理就是要明确项目范围,明确项目实施,明确项目组成员的工作责任,并分解项目范围。一般借助工作分解结构(Work Breakdown Structure),把项目按阶段或结果分解成较小的项目任务包,主要是便于管理。


PMLink产品经理社区线下沙龙为例:在确定线下沙龙的计划和内容后,我会借助工作分解结构方式,把活动分解成任务,任务再分解成具体的工作子集。从而将活动范围缩小、并降低任务完成的要求。


时间管理就是确保项目按期完成。在项目跟踪过程中,我们要懂得协调资源,实时了解项目完成情况,并在对应的时间节点制定项目里程碑。

沟通管理对项目经理而言,是非常重要的。所有的项目管理过程中都是围绕沟通而展开的。沟通可以将复杂的问题简单化,并及时获取反馈。

对团队而言,可行性评审例会、进度评审例会、每日站立会、迭代总结例会和需求评审会都是有效的沟通方式。

进度管理需要调整进度计划,压缩关键路径,及时提交项目进展信息,以邮件报告的形式定期汇报项目进度。当进度偏差比较大时,需要针对出现的偏差,寻求最佳解决方案。

以公众号网友反馈的问题为例,他说:“项目某成员因为不熟悉字段传输规则,让项目延期了两天,之后又出现了返工的情况。”

作为项目负责人,项目成员不熟悉字段传输,一方面是他没有理解需求,还是你没有讲清楚需求;另一方面若他能力欠缺,为何不资源协调或换人。项目延期为何没有项目进度管控?若因客户需求变更导致的,可以事先请客户了解变更对项目的真实影响;若因计划排期不合理或资源不足导致的,可以对项目风险日志进行全程跟踪。

  • 执行过程

执行过程是项目管理中最为重要的环节,它可以使实际进展符合计划,也可以使项目进展朝向目标方向。在执行过程中,工作内容侧重于变更管理、质量管理和风险管理。

变更管理就是控制需求变更,尤其是项目范围的变更。它包括变更的提出、受理、评估、审核、实施、测试、回顾和汇报等。

质量管理需要制订质量计划,并运用相关工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中,有许多质量保证工具与方法,如帕累托分析、统计抽样和标 准差等。

风险管理就是在项目进行过程中,有效避免风险的发生,且能在风险发生时,有行之有效的应对策略。一般采用头脑风暴法、经验法则等方法识别风险因子,并制作一套项目风险防范体系。


  • 收尾过程

收尾过程就是完结所有项目过程。在收尾过程中,主要工作包括对最终产品进行验收,验证产品功能是否符合预期,并把验收结果形成项目文档,记录经验教训,并组织项目复盘等。


在敏捷开发和版本迭代中,做项目管理的根本目的是提升团队工作效率。在项目管理过程中,我们可以借助Scrumworks、腾讯TAPDProjectWorktileEVM、看板、甘特图等项目管理工具。

做项目管理,既要会管项目,也要管理人。对于产品经理而言,项目管理其实就是项目推进,核心就是沟通管理,它是项目顺利进行和按时上线的关键因素。

做好项目管理,需具备项目管理能力和经验。比如熟悉项目管理方法,能及时有效地解决项目突发问题,并对业务提出合理的优化建议。

对于半路子出家的产品经理,不能纯粹靠考PMP给自己镀金,一定要让自己保持一个持续学习的状态。


文章分类: 项目管理
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