囧囧童鞋:OKR的妙!只有深入实践,才能体会到~

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发表时间:2020-11-16 08:14作者:囧囧童鞋来源:囧神产品观

自己使用OKR做团队管理也有一年半了,但是随着体验的深入,却发现自己存在着很多的误区,比如早期把OKR当KPI使用,直接拿来做绩效考核,导致可能具体的指标欺骗性达成了,但是目标依旧束之高阁;比如对于创新业务就直接下死OKR,中途遇到很多新的问题,却又死活不调整目标,导致创新业务失败,团队信心备受打击等,今天我就想从头到尾以不断设问的形式,来梳理一下OKR,以便于我自己和大家都能更好地利用这种先进的管理思维和工具,让团队达成目标。


一、啥是OKR?

     OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键结果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明,美国用的最好的是谷歌,中国用的最好的是字节,它由目标和关键结果构成,相互支撑和对齐,想要达成目标,就需要逐一拿到关键结果,关键结果拿到,目标自然达成,这是一种基于拆解思维的必然导出,它不光给出了目标,同时给出了解决方案,它不光注重结果,也关注过程,它不再是封闭控制型,而更多是开放激发型,能让每一个员工都真正参与进来,获得自我的成就感。


二、OKR为什么会是新时期的先进管理思路?

     其实在管理中是有很多管理思维和方法的,诸如MBO,KPI,平衡积分卡,OKR等,尤其是KPI在往期被使用的很多,但就KPI和OKR的管理本质来说,一个是控制型管理,一个是激发型管理,KPI往往成为一个考核型的工具,诸如你必须销售业绩完成100万,APP日活做到1000万等,你才能拿到奖金等,与考核结果直接挂钩,不会太关注过程;而OKR其实是一个辅导型工具,关注目标,同时还关注达成目标的实现方法和过程,并会在过程中不断复盘和调整,帮助被管理对象找到更好的状态,KPI是期待员工100%达成,甚至去超越,而OKR通常是一个具有共识性、挑战性的目标,比如打造一款在行业内有足够影响力的产品,提高员工的满意度等,让员工听到就很兴奋,愿意努力跳跃才能够得到的,它可以容许失败。在工业时代,因为大量的工作都是体力劳动,而且工作较为简单,不需要那么有创造力,所以比较适合KPI去管理,比如计件式的量产付费等,而在现今的信息时代,更多的是脑力劳动居多,尤其是对于互联网公司,对于传统公司中的IT产研部门,创新型部门,业务探索型部门等,再靠原来的控制型管理就不太合适,需要充分激发出员工的潜力,创造更多未知的东西,因为这些才是未来,OKR的管理方式在这个场景下就最适合不过了。


三、OKR到底该怎么去设置?有哪些原则可以参考?

我自己总结一下,主要以下四点原则:

①聚焦:

     OKR中的O目标一定要聚焦,他的好处在于给了我们一个清晰航标,每做一个动作都可以校对一下,是不是离要去的位置又近了一点,O如果太多容易迷失方向,而我这边想说的是每个人的O绝对不要超过3个,最好是就只有1个,然后你的KR可以有很多去支撑这1个O,好的执行大多都是近乎疯狂地孤注一掷在一点上,然后投入十倍的兵力,撬起这个杠杆达成目标,能做到一次性就能把那个最重要的O给抓出来,并有勇气All in,这个确实是需要功力的。

     同时我们也会发现,有时候在工作推进的过程中总会有些变数,中插一些看似和工作目标无关,但是又不得不做的任务,而且长此以往会让自己都觉得应接不暇,疲于奔命,什么结果也拿不到。所以在O执行的过程中,也要不停告诉自己,我要去哪里,拿到什么,学会拒绝,脑袋里面要始终放一根弦。


②对齐:

     我们定OKR最好是逐层分解,总经理的O应该是公司愿景,副总的O是总经理的KR,总监的O应该是副总的KR,这样就能很好地将公司的战略意图贯彻到基层,让团队的动作不变形,这是纵向层面的对齐。同时还要关注横向层面的,很多目标在实际开展中,是要依靠多部门间的合作完成的,比如一个内容生产团队的O是第四季度生产1000篇合规的趣味短视频,那么可能就会涉及到商务团队对外去签约相关的短视频作者,那么这个O下面,有一个支持其达成的KR可能就是“签约5位优质短视频作者”,挂的责任人则是兄弟部门,由其来进行辅助支持。

    构建横向协作的KR,是有助于打破部门墙,好的KR设置是可以同时支持2个O的,也即自己的O和兄弟部门的O,同时这样的设置方式,也可以解放上级管理者的,从自上而下的驱动,变成左右驱动,想想你的兄弟部门要达成O,需要你的KR来支持,那还不天天都催死你,踢你的屁股。

     所以总结一下,OKR的设置一定要注意对齐,里面包括横向和纵向,纵向的对齐就是你对上支撑、配合领导;横向对齐就是你去配合兄弟部门。


③挑战

    OKR的O一定要是挑战的,也即不能说是轻轻松就能完成了,因为OKR的核心是激发员工的潜能,当然我们也不能定一个遥不可及的目标,那几乎不会让大家兴奋,反而容易使人绝望,正如SMART原则里的Attainable,就是跳一跳够得着,谷歌设置的是时代级的OKR,当然在落地的过程中就需要创新的方法论了,而谷歌也是花了三年的时间,才完成了这个不可能完成的任务。

       自我超越,自我挑战,其实本身也是一个很辛苦的事情,所以做这种自我革命是非常需要诚实和勇气的,同时为了便于检查自己设置的OKR是否具备挑战性,OKR的设置是有一个叫信心指数的工具,其数值在1—10之间,以体现你的把握程度,标在旁边。一件事情如果有7分,是一个较为合理的目标,若是五成把握则是很有挑战的,可以随着事情的推进,把数字调大,若在5分以下,基本就很难了,建议是适当降低目标。


④透明:

        透明的好处在于可以让信息自然流淌,增强团队间的彼此信任,同时还有一个好处是能引发正向的同侪压力,比如你看到你旁边的同事定了一个很有挑战性的目标,而你自己弄了一个非常轻松达到的目标,你自己就会特别不好意思。

        所以每次OKR定完之后,其实是应该开一个公示大会,而且还要要求自己的OKR自己当众读出来,因为OKR是责任制的,每个人都要对自己的目标去负责,尤其就是当你和优秀的人在一起工作时,是会刺激到自己内驱力的,这个就是所谓的压力转化为动力。

        将透明的原则贯彻到OKR的具体实践中,可以借助基于上下文的contents工作法,上至公司年度战略,下至某个员工的月度目标,让所有人的任务都可以在一张大看板中进行共享展示的,大家都可以互相了解各自的进度和遇到的困难,完全的信息公开化,谷歌8万人现在都在一个系统上,头条的员工都在自研的飞书上,我们也从这中外两家公司上,看到了OKR透明的力量。



四、OKR的执行,到底如何落地?

      OKR不仅是一个管理工具,更是也是一种战略拆解工具,最顶层是公司使命,最下层是每一天员工的行为、任务和计划,只有大战略聚焦不错,层层对齐拆解,执行保证有力,整体的目标才有机会得以实现,所以在战略不错的前提下,整个的落地过程中,OKR如何更有效的导入到全员就成为了战略实现的关键。

       一般来说OKR的导入分为四个步骤,OKR的沟通和设立,OKR的撰写和宣讲,OKR的跟进和辅导,OKR的复盘及点评。第一个步骤中OKR需要遵循本文中提到四个原则,不再赘述,而后面三点就主要依靠“三会”,若拿季度为一个OKR的管理周期,也即季初的共识大会,月中的1V1辅导会,季末的复盘大会,下面具体谈谈这3个会议该怎么开。

①共识大会

       这个会议的目的是让全员都对齐目标,互相知悉对方在OKR中负责的板块,承担的角色,一般开始由每个OKR的责任人自己陈述,包括O的意义与价值,KR的结果描述,协作要求等,同时如果由自己的O拆解出的KR中涉及到的责任人并非自己,而是协作同事时,则由O的负责人邀约协作的同事进行发言,以此来确认认领了该KR,也即表示对O责任人目标的支持,同时在沟通中,还需要讨论执行过程中可能会遇到的难点和风险点,需给予的资源等,以保障该KR是能够达成的,在沟通时其他同事可以参与讨论及给予建议,最后由上级完成OKR的点评和总结。整个过程如果团队中人数较多,可以拆分成小组,分别先开小组的共识会,然后再由小组负责人,参与更高组别的共识会议,可以一定程度上,提高会议的效率。整个会议上其实聚焦的核心关键词就是“承诺”,所有的沟通和宣读,其实也是营造一种仪式感,去强化这种“承诺”效应。

②1V1辅导会

       这个会议是首先就是要一对一,强调是沉浸感,这样才能保证谈话的效果,和对方接受信息的质量,谈话对象一般就是上级和OKR的责任人,同时也要求上级在沟通前要做足准备工作,首先了解当前O的执行进度及障碍,同时脑子里面也要有大致的沟通目标、差距和解决方案,可以考虑使用教练技术的GROW模型进行发问式引导,在聊天的过程中也需要遵循以下几点:

l 抛弃主观偏见

l 忍住打断对方的冲动

l 注意不要有不良的肢体语言

l 站在对方的角度去理解对方的情绪和动机

l 尽量用提问来代替表达,引导对方自己找到答案,避免说教强灌输

同时由于员工的自身能力,与本身所肩负的任务难易程度存在差异,所以我们的绩效辅导方式也需要因人而异。

l 对于一些简单任务的辅导时,如果是资质尚浅的员工,需要给出明确的指示,让其按照工作流程,一步一步地向前推进,培养其独立完成工作的能力;若是较为成熟的员工,则直接讲明需要的结果即可,让其独立推进。

l 对于一些难度较高或者创新性的任务,碰上资质浅的员工,则最好是能我做你看,亲自示范一遍,然后让其模仿去推进;而对于成熟员工,高难度的任务,如果绩效辅导者能搞定,则可以先使用提问的形式进行引导,逐步带动被辅导对象找到答案,达成共识;若是搞不定,则需要切换到探索模式,通过不断的溯源型的发问,以及设立多个可尝试性的方向,指导其亲自去实践,后续再来根据反馈状况进行迭代调整。


③复盘大会

复盘大会一般在一个管理周期的末尾进行开展,核心其实是一个找差距,自我反思迭代的过程,过程中需要全员保持开放的心态,真实表达,群策群力,追根究底,聚焦行动,而不是互相的指责和抱怨,也不要去着急证明自己的“英明神武”,赢单找客观原因,输单找主观原因。和共识大会一样,也是先由OKR的责任人进行发言,然后是协同部门,最后的上级总结和点评,但是具体的内容会发生些许变化,可以参考以下流程:

(1)审视目标:

连续开始对自己进行发问

l 自己当初为何要设置这样的目标?

l 设置的目标现在达成了么?

l 达成了,主要的客观原因可能是因为什么,主观原因又可能是什么?

l 没有达成,差距大概有多大?为什么有这样的偏差?

在发问的过程中,可能会经历上面几个问题的往返跳跃,不过没有什么关系,只要是在反思就好,比如问到第四个问题,为什么会有这么大的偏差时,可能会反溯到,我一开始制定的目标可能有些太不切实际了,只需要继续深挖下去就好,但是最终参与复盘的每个责任人都必须要做出一个明确的回答,而且是公开表达,每个人可以限时5-10分钟,会前可以让大家自己准备思考一下,当大家都把自己的想法说了一遍之后,我们就可以进入下一个步骤;


(2)回顾过程:

此时我们需要回答几个问题:

l 关键结果大致分为了哪几个任务去执行的?

l 每个任务有哪些重要的小节点或者实施阶段?

l 个人在执行任务的过程中是如何推进的?

l 推进过程中有没有出现一些什么意料之外的事情?

这个步骤仍然需要每个人去讲述,此时可以给大家5分钟时间提前思考并在纸上写下来,自己接下来要发言的内容,如果审视目标的过程中是顺时针发言的,那么回顾过程中进行逆时针发言,这样便于信息的记忆,每个人可以用10分钟时间去阐述、回顾自己目标执行过程。


(3)分析得失:

此时则可以进入自由讨论环节,如果团队第一次开始做OKR,可能会遇到大家都面面相觑,一言不发的情况,此时最好是由上级或者是较为成熟的员工,做一个标杆示范,去讲述自己的心得,如告诉大家,在这次OKR周期中,自己收获了哪些成功的喜悦,同时自己想到了哪些办法可以去下个周期中进行改进的,或者是给他人OKR的执行提供一些建议,更可以是感激他人在这个目标提供的支持和帮助的一声谢谢,总之就是要让大家能整体融入到氛围中来,让每一个人都来发言,参与感,融入感很重要,这也是便于后期OKR能够协同推进的有力保障,最后还需要强调一点就是要控制时间,整个时间不要超过30分钟,防止话痨出现。


(4)总结规律:

此时你作为上级的身份要进行切换,忘却自己是管理者,而应该像一个教练一样,去问你的队员们,我们在这一个管理周期中收获了哪些方法和策略,他们对我们后期有哪些帮助,需要鼓励大家自行做出总结和提炼要点,而不是你一个人在那里唱独角戏,而且你还需要做一个很关键的事情,就是做归类和抓重点,以防整个会议主题被带歪了,有时候这种会议很容易变成一个漫谈会,总之这是一个非常考验领导力的技术活。作为复盘会议的主导者,你需要不断把控会议节奏,当然你完全可以请一个值得培养的伙伴做会议主持人从而也能帮助他快速提升领导力。

         复盘如果组织上有足够时间和精力的话,也可以尝试下图模式,可以让反馈更加敏捷。


五、结语

    OKR的落地过程其实是一场修行,也即借事修人的过程,培养每个员工的自我管理能力,培养每个管理者激发他人自驱力的能力,希望大家都能从OKR中获益。



文章分类: 项目管理
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